中期経営計画

変革と成長 Benesse2022(2018年度~2022年度)

2018年度から5カ年の中期経営計画「変革と成長 Benesse2022」をスタートしました。
国内の少子高齢化や教育・入試改革、学びの多様化など外部環境が大きく変化するなか、「変革と成長」をスローガンに、既存事業の成長とM&Aを活用した新たな事業の拡大を進め、ベネッセグループのさらなる成長を目指します。

Concept Movie

これまでも、これからも。
一人ひとりの「Benesse=よく生きる」のために。

2022年度に目指すべき姿

  • 人々の豊かな生活を支える会社として、ベネッセこそが日本で一番といわれる会社にする
  • ベネッセを日本の優良企業、誰もが尊敬する会社として復活させる
  • 社員がベネッセで働くことを誇りに思い、やりがいのある仕事ができる場とする

数値目標とロードマップ

中期経営計画フェーズ1の概要

中期経営計画の前半3カ年にあたるフェーズ1(2018年度~2020年度)は、事業環境の大きな変化に対応した戦略を推進しています。成長機会とリスクをしっかりと見据え、各事業戦略を展開し、グループ一丸となって成長の実現と収益の回復を目指します。

事業環境

事業戦略

国内教育教育・入試改革を機会点とした
さらなる成長

2020年度目標

売上高年平均成長率(CAGR) 7%

  • 教育・入試改革を最大の事業機会と捉え、進研ゼミ、学校、エリア・教室の各事業で成長戦略を推進
  • 競争力のある英語4技能検定「GTEC」を軸に、総合力を活かした取り組みを展開
売上高・営業利益

今後の方針と戦略
進研ゼミ事業

2020年度300万会員達成を目標に

ゼミカンパニーでは、教育・入試改革を最大の事業機会と捉え、ベネッセの総合力を活かした成長戦略を推進しています。目標数値として2020年度4月に「進研ゼミ」と「こどもちゃれんじ」を合わせた通信教育事業の会員数を300万人とすることを掲げています。会員数の拡大と、さらなるコスト構造改革による収益率向上とのバランスを取りながら、2020年度の大幅な利益率向上を目指します。高い目標へのチャレンジとなりますが、改革のさまざまな動きのなかで顕在化する新たな顧客ニーズに的確に対応し、競合に先んじて新しい価値を創造していくことで、この目標の達成を目指しています。

上席執行役員
ゼミカンパニー長 
ベネッセコーポレーション取締役
山元 倫明

学校事業

教育・入試改革への迅速な対応で成長を実現

教育・入試改革という大きな変化にベネッセが対応していくには、学校事業という最も学校現場に寄り添うカンパニーが率先して変わる必要があります。その意味で大学入学共通テストの民間英語4技能検定の一つに「GTEC」が採用されたことは、非常に大きな転機といえます。営業、企画、商品制作などの各部門一丸となって、お客さまの声に耳を傾け、商品・サービスを磨き上げ、新しい学びの形(コンテンツなど)を提供していきます。

取締役兼上席執行役員
学校カンパニー長
ベネッセコーポレーション取締役副社長 
Classi(株)代表取締役社長
山﨑 昌樹

エリア・教室事業

地域で成長し、地域の教育に貢献する

お客様ニーズや学習スタイルが多様化するなか、エリア・教室事業では、学習塾や子ども向け英語教室、幼児・小中学生向け英語教材といった多様な商品・サービスを提供しています。当事業の目標は、こうした商品・サービスを通じて、ベネッセの継続成長のモデルを創出すると同時に、地域における教育力の向上に貢献していくことです。今後も各コンテンツの強みを伸ばしながら、マーケティングなどの知見を共有し、さらなる成長を目指します。

上席執行役員
エリア・教室カンパニー長 
ベネッセコーポレーション 取締役
山河 健二

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グローバルこどもちゃれんじ「こどもちゃれんじ」の
グローバル展開

2020年度目標

売上高年平均成長率(CAGR) 10%

  • 国内および中国を中心とする海外で競争力の高い「こどもちゃれんじ」の会員数拡大に注力
  • グローバルスタンダード商品とグローバルアライアンスで事業を拡大
売上高・営業利益

今後の方針と戦略

日本・海外一体となって競争力強化を推進

グローバルこどもちゃれんじカンパニーは、開講30周年を迎えた幼児向け通信教育講座「こどもちゃれんじ」を、よりグローバルな競争力のある事業に成長させていくことを目指して2018年4月に新設されました。国や地域が違っても、子どもの成長や発達に合わせて、楽しく夢中になって主体的に取り組める商品を目指す、という「こどもちゃれんじ」のテーマは共通です。文化や価値観の違いにはローカライズでしっかり対応し、子どもたちの可能性を広げられる事業にしていきたいと考えています。

上席執行役員 グローバルこどもちゃれんじカンパニー長
ベネッセコーポレーション取締役
岡田 晴奈

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介護・保育高品質を維持した
地域ドミナント戦略の深耕

2020年度目標

売上高年平均成長率(CAGR) 3%

  • 地域ドミナント戦略の深耕で安定的にホーム数を拡大
  • 「ベネッセメソッド」の進化によりサービス品質の差別化を推進
売上高・営業利益

今後の方針と戦略

介護・保育への科学的アプローチで差別化を推進

2018年3月期のベネッセスタイルケアのホームは、95%という高水準の入居率を達成し、事業全体として堅調に推移しています。各ホームでは、現場の実践知の集大成である「ベネッセメソッド」を活用した高品質なサービスを提供し、ご入居者さまの笑顔が広がっています。また、それによってスタッフがやりがいを感じながら働き、入居率向上にもつながっています。そうしたプラスの回路を好循環させることで、着実な成長を目指しています。

取締役 介護・保育カンパニー長 ベネッセスタイルケア代表取締役社長
滝山 真也

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ベルリッツ新CEOによる抜本的な
事業立て直し

2020年度目標

売上高年平均成長率(CAGR) 2%

  • 「コスト構造改革」と「商品・業務プロセス変革」で業績を回復
売上高・営業利益

今後の方針と戦略

新経営チームで、140年の歴史あるベルリッツを再生

ベルリッツは、業界トップレベルの「ベルリッツ・メソッド※」を確立するとともに、確固たるブランドを守り続け、2018年に140周年を迎えました。現在ベルリッツは、マネジメント課題に起因する改革の遅れにより収益が低下していますが、私は努力で改善できる「課題」は、すべて「機会」であると考えています。事業を抜本的に立て直すために、事業再生のノウハウを持つ複数のメンバーを集めて新たな経営チームを組成しました。自らの教育産業に関する知見や経験も活かして、「コスト構造改革」と「商品・業務プロセス変革」を軸とする再生計画を策定し、徹底したコスト削減、「対面とテクノロジー」を駆使した商品改革、ITを活用した業務プロセス変革などの施策を同時並行で実行しています。これらによって2020年度には黒字転換を果たし、2022年にはグループへの利益貢献を果たすことを目指しています。

母国語を介さず、習得したい言語だけを用いることで、その言語で言われたことをそのまま理解し、その言語で反応できるようにするという独自メソッド。140年にわたり世界中で使われている

Berlitz Corporation CEO
カーティス・ユーライン
Curtis Uehlein
ITコンサルティング企業、ベルリッツの競合にあたる語学企業をはじめとする教育分野の複数の企業でCEO、COOを歴任。教育産業で20年の経験を有し、2017年8月よりベルリッツ・コーポレーションのCEOに就任。

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その他・新規領域M&Aを活用した新たな
事業領域の拡大

今後の方針と戦略

さらなる成長に向け、M&Aによる第3の柱の創出へ

中期経営計画の5年間では業績の回復とともに、さらにその先もベネッセグループが持続的に成長していけるよう、教育事業、介護事業に続く「第3の柱」となる事業をM&Aによって創出する方針です。社会人や健康なシニアをメインターゲットとして、既存事業との親和性の高い「健康」や「生活」などの領域で新たな事業展開を検討しています。
また、M&Aの対象企業は、のれん償却前の営業利益率で10%以上を目安に候補を探索しており、現時点の投資額は500億円~1,000億円を想定しています。

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経営基盤の強化

人的資本

  • 持続的成長を牽引する次世代リーダーの育成
  • 改革を推進できる人財の確保
  • 人財戦略推進のための人事・組織改革

知的資本

  • 知的資本を活用した新たな価値の創出
  • デジタル技術による商品・サービスの高度化

社会・関係資本

  • 「ベネッセアートサイト直島」を通じた地域支援
関連映像
対談 建築家 安藤 忠雄 氏 × 福武 總一郎 名誉顧問
瀬戸内・直島を中心に地域の方々と協働で展開している「ベネッセアートサイト直島」。
このプロジェクトに深く関わってきたお二人が活動の意義や今後の展望をテーマに意見を交わしました。

最終更新日:2018年09月06日